Os 5 erros mais comuns na sucessão de empresas familiares

Empresas familiares têm uma força extraordinária. A combinação de visão de longo prazo, comprometimento pessoal e valores compartilhados permite que muitas delas atravessem décadas e se tornem referência em seus mercados.

Mas essas mesmas empresas carregam uma fragilidade silenciosa: a sucessão. Estatísticas frequentemente citadas indicam que apenas uma fração das empresas familiares sobrevivem até a terceira geração. E embora os números variem conforme a fonte, a realidade que eles apontam é inegável: a passagem do bastão é o momento de maior risco na vida de um negócio familiar.

O mais frustrante é que muitos dos problemas que destroem empresas na sucessão são evitáveis. São erros conhecidos, repetidos por famílias diferentes, em contextos diferentes, geração após geração.

Neste artigo, reunimos cinco dos erros mais comuns. Se você se reconhecer em algum deles, não se culpe. Reconhecer o problema é o primeiro passo para resolvê-lo.

Erro 1: Tratar a sucessão como um evento, não como um processo

Esse talvez seja o erro mais frequente. O fundador toca o negócio por trinta, quarenta anos, e em algum momento decide que chegou a hora de passar o comando. Convoca uma reunião, anuncia o sucessor e espera que a transição aconteça naturalmente.

Raramente funciona.

A sucessão bem-sucedida não é um evento, é um processo que pode levar cinco, dez, às vezes quinze anos. Envolve preparar o sucessor, sim, mas também preparar a empresa para receber uma nova liderança, preparar os demais familiares para seus novos papéis no negócio e, não menos importante, preparar o próprio fundador para se afastar.

Quando a sucessão é tratada como um evento pontual, falta tempo para tudo isso. O sucessor assume sem estar pronto, a empresa estranha a mudança, o fundador não consegue se desligar, e o resultado é um período de instabilidade que pode comprometer anos de trabalho.

Erro 2: Confundir justiça com igualdade

Dividir tudo igualmente entre os filhos parece a decisão mais justa. Afinal, são todos herdeiros, todos merecem o mesmo tratamento. Mas no contexto de uma empresa familiar, igualdade e justiça nem sempre caminham juntas.

Imagine uma empresa fundada pelo pai, hoje tocada em tempo integral por uma das filhas, enquanto os outros dois filhos seguiram carreiras próprias fora do negócio. Dividir a empresa em partes iguais significa que a filha que dedica sua vida ao negócio terá o mesmo poder de decisão que os irmãos que aparecem ocasionalmente.

Essa estrutura é fonte certa de conflito. Quem trabalha sente que seu esforço não é reconhecido. Quem não trabalha se vê com direito a opinar sobre o que não conhece. As reuniões de família se transformam em assembleias tensas.

A solução não é necessariamente dar mais para quem trabalha, cada família encontrará seu próprio equilíbrio. Mas é fundamental reconhecer que situações diferentes podem exigir tratamentos diferentes, e que isso não significa injustiça.

Erro 3: Não separar família, propriedade e gestão

Em muitas empresas familiares, especialmente nas primeiras gerações, tudo se mistura. O fundador é ao mesmo tempo pai, dono e diretor. As decisões de negócio são tomadas no almoço de domingo. Os conflitos da empresa contaminam as relações familiares e vice-versa.

Essa confusão, compreensível no início, torna-se insustentável à medida que a família e a empresa crescem. É preciso criar espaços separados para cada dimensão.

A família é o espaço dos afetos, da história comum, dos valores compartilhados. A propriedade é o espaço dos sócios, onde se discutem dividendos, investimentos, estratégias de longo prazo. A gestão é o espaço da operação, das decisões do dia a dia, da execução.

Uma mesma pessoa pode ocupar papéis nos três espaços, mas precisa saber qual chapéu está usando em cada momento. E, mais importante, é preciso criar estruturas organizacionais, como conselhos, reuniões específicas, regras claras, permitindo a cada espaço funcionar com autonomia.

Sem essa separação, a tendência é que tudo vire uma coisa só, e que os problemas de um espaço contaminem os demais.

Erro 4: Evitar conversas difíceis

Falar sobre sucessão significa falar sobre envelhecimento, afastamento, morte. Significa reconhecer que o fundador não estará para sempre à frente do negócio. Significa expor expectativas, frustrações e divergências que muitas vezes ficam guardadas por anos.

Não é surpresa que muitas famílias evitem essas conversas.

O problema é que evitar a conversa não faz o problema desaparecer, apenas adia o momento em que ele precisará ser enfrentado. E quanto mais tarde esse momento chegar, menos opções a família terá.

Quando as conversas acontecem cedo, há tempo para preparar sucessores, para testar arranjos, para ajustar o que não está funcionando. Quando as conversas são adiadas até a crise, que chegam como uma doença, um falecimento inesperado, um conflito que explode, a família se vê obrigada a tomar decisões importantes no pior momento possível.

As conversas difíceis não precisam ser dolorosas. Conduzidas com respeito e, quando necessário, com ajuda de um profissional externo, costumam aproximar a família em vez de afastá-la.

Erro 5: Não formalizar o que foi combinado

Depois de muita conversa, a família finalmente chega a um entendimento. Fulano vai assumir a gestão, Beltrano vai cuidar de outra área, Ciclano vai receber sua parte de outra forma. Todos saem da reunião satisfeitos, com a sensação de dever cumprido.

Mas nada é colocado no papel.

Enquanto os protagonistas da conversa estão vivos e ativos, o acordo informal funciona. Todos lembram do que foi combinado, todos respeitam o que foi decidido. Mas o tempo passa, as memórias se tornam menos precisas, novos membros entram na família, como cônjuges e netos, e aquele entendimento começa a ser questionado.

Quando o acordo não está formalizado, cada um lembra de uma versão diferente. E não há como provar quem tem razão.

A formalização pode assumir diferentes formas: um acordo de sócios, um protocolo familiar, alterações no contrato social, testamentos, doações estruturadas. O formato dependerá de cada situação. Mas o princípio é sempre o mesmo: o que foi combinado precisa estar documentado, com clareza suficiente para sobreviver ao tempo e às pessoas que fizeram o acordo.

Reconhecer é o primeiro passo

Se você reconheceu sua família em algum desses erros, saiba que não está sozinho. São armadilhas comuns, que pegam até as famílias mais bem-intencionadas.

O importante é não deixar o reconhecimento parar aí. Cada um desses erros pode ser corrigido. Alguns com conversas, outros com estruturas, outros com documentos. Mas todos exigem iniciativa. Exigem que alguém na família dê o primeiro passo.

Se você quer entender como evitar esses erros na sua empresa familiar, entre em contato conosco. Temos experiência em ajudar famílias empresárias a atravessar a sucessão de forma organizada, preservando o negócio e as relações familiares.